Après les générations «X» et «Y», c’est au tour de la génération «Z» d’être sur toutes les lèvres. Alors que les spécialistes des ressources humaines et de l’enseignement s’adaptent aux besoins de ces natifs du numérique, les sociologues temporisent.
TEXTE | Patricia Michaud
IMAGE | Yung Jake
Tout comme leurs aînés, les personnes nées après 1995 ont droit à leur étiquette. «Baby boomers» pour les personnes nées entre 1946 et le milieu des années 1960, «Génération X» pour celles nées entre 1965 et la fin des années 1970, «Génération Y» pour celles nées entre le début des années 1980 et le milieu des années 1990 et «Génération Z» pour la suite. Le moins que l’on puisse dire, c’est que ces «Z» font couler beaucoup d’encre. De l’étude La Grande InvaZion de BNP Paribas au rapport Generation Z Grows Up d’Universum, en passant par l’enquête Génération Z réalisée par la chercheuse Alexandra Broennimann pour le Swiss Education Group, les recherches d’ampleur sur ces jeunes de moins de 25 ans se suivent depuis quelques années.
Leur point commun? Elles souhaitent cerner les membres de cette tranche d’âge, décortiquer leurs pratiques et leurs comportements à l’école, à la maison, dans les magasins ou en entreprise. Les recruteurs et les responsables des ressources humaines ont l’œil rivé sur cette nouvelle génération de travailleurs. Un intérêt qui n’étonne pas, lorsqu’on sait que d’ici à l’année prochaine, elle représentera 20% des employés adultes à l’échelle mondiale.
Douze minutes de concentration
A la lecture de ces études, difficile de dresser un portrait-robot du «Z» typique. Certaines caractéristiques ressortent néanmoins systématiquement. Dans son enquête réalisée en 2017, Alexandra Broennimann met en avant le fait que la capacité d’attention de cette génération est de huit secondes en situation passive. Si une activité leur plaît, ces jeunes peuvent se concentrer plus longtemps, mais pas plus de douze minutes. Sans surprise, l’étude constate que les personnes nées après 1995 sont des accros à la technologie. Au point de considérer leurs appareils mobiles comme une extension de leur corps. Quant aux réseaux sociaux, ils sont perçus comme le moyen d’ancrer leurs activités dans la réalité: 60% de leur vie sociale fait en effet l’objet de posts sur la Toile.
Publiée en 2015 sur mandat de BNP Paribas, l’étude La Grande InvaZion constate pour sa part que ceux qu’on surnomme aussi les digital natives (natifs du numérique) n’ont pas pour ambition d’acquérir des connaissances pour la vie, mais «pour maintenant». Dans un contexte d’obsolescence du savoir, un bon diplôme ne représente plus le garant d’une carrière intéressante. C’est un réseau en béton, couplé à une large expérience. En ce qui concerne le rapport au travail, la plupart des chercheurs constatent que les «Z» ne se retrouvent pas dans les entreprises traditionnelles, considérées comme trop peu agiles, coopératives et transparentes. Il ressort aussi une certaine aversion pour les consignes, voire l’autorité en général.
Un concept marketing
Face à cette déferlante d’analyses dont fait l’objet la «Génération Z», les sociologues sont perplexes. Première critique? L’utilisation du terme «génération»: «Pour nous sociologues, la génération représente un concept de nature sociohistorique, explique Cornelia Hummel, membre de l’Institut de recherches sociologiques de l’Université de Genève. D’une part, on ne peut pas saucissonner la population en tranches de quinze ans, comme le font les spécialistes du marketing. Une génération, c’est le cycle de renouvellement d’une population adulte, donc au moins vingt-cinq ans.» D’autre part, la sociologue insiste sur la nécessité – pour parler de «génération» – que les personnes concernées aient en commun un contexte sociohistorique fondamentalement différent des générations précédentes, qui façonne leur rapport au monde. «Les baby-boomers forment par exemple une génération, celle de l’après-guerre, de la crise, etc.»
D’autres voix s’élèvent pour dénoncer les biais engendrés – dans les diverses études consacrées aux «Z», mais aussi aux générations précédentes – par les différences de niveau social, de formation et de lieu de vie (ville ou campagne) des personnes observées. Dans le cas spécifique des jeunes nés après 1995, il ne faut pas oublier qu’on a affaire aussi bien à des enfants qu’à des adolescents et des adultes. Autant de tranches d’âge dont les comportements, les attentes et les besoins divergent.
Parents hélicoptères
Responsable de la filière économie d’entreprise de la Haute école d’Ingénierie et de Gestion du Canton de Vaud – HEIG-VD – HES-SO, Silna Borter admet volontiers que le concept de «génération» a ses limites. Reste que «le pragmatisme du terrain engendre un besoin de classifier les choses. Ce besoin est légitime, mais il faut veiller à ne pas tomber dans le stéréotype, voire le jugement.» En ce qui concerne les jeunes nés après 1995, la professeure observe quelques éléments assez saillants: «Il y a une vraie évolution du contexte familial. On se trouve à l’ère des parents hélicoptères, constamment impliqués dans la vie de leurs enfants et qui les surprotègent. Cela fragilise ces jeunes, car ils sont toujours en mode représentation et ont une peur panique d’être vus en train d’échouer, notamment à l’école.» Toujours au sein de la famille, le nouveau rapport parents-enfants, bien plus égalitaire, a pour conséquence que «les jeunes ne sont pas habitués à ce que leur point de vue soit relatif, voire moins important que celui de quelqu’un d’autre», par exemple l’enseignant ou le supérieur hiérarchique.
«Si on veut obtenir le respect des ‹Z ›, à l’école ou au bureau, il faut leur prouver qu’on a de vraies compétences et surtout éviter d’introduire des rapports de force, poursuit Silna Borter. Cela demande énormément de bouteille! Dans ces conditions, qui a encore envie d’être cadre? Je crains qu’on commence bientôt à manquer de ces personnes – essentielles dans l’entreprise – qui sont capables de faire le lien entre les générations.» Autre grand défi pour les entreprises: la fidélisation de ces jeunes travailleurs davantage à la recherche de plaisir et d’expériences intenses que de sécurité financière. «Dès qu’ils sentent qu’ils arrêtent d’apprendre sur leur lieu de travail ou qu’il y a trop de routine, ils claquent la porte, souligne élodie Gentina, professeure à IéSEG School of Management et co-auteure de l’ouvrage Génération Z. Des Z consommateurs aux Z collaborateurs. Quant aux sociétés qui ont une structure trop hiérarchisée, elles peinent carrément à recruter de jeunes collaborateurs.»
Du chef au mentor
Elodie Gentina estime qu’il est grand temps que les entreprises intègrent pleinement le paramètre «digital natives» dans leurs processus de recrutement et de gestion des ressources humaines. Côté recrutement, «il existe de nouveaux outils, par exemple les jeux d’entreprise». Les recruteurs sont par ailleurs invités à prendre davantage en compte les compétences comportementales des candidats, étant donné que les compétences techniques «s’acquièrent désormais beaucoup plus rapidement, grâce aux outils technologiques». Côté gestion des collaborateurs, la spécialiste préconise «le passage de la notion de métier à celle de mission et de la notion de chef à celle de mentor». En effet, les «Z» s’épanouissent davantage lorsqu’on leur confie des projets variés et qu’ils peuvent s’appuyer sur les feedbacks d’une personne expérimentée, sans être autoritaire.
Bonne nouvelle pour les managers: leur fonction n’est donc pas prête de devenir obsolète. Idem pour les enseignants: «On a cru naïvement qu’à l’ère du tout numérique, il suffisait de remplacer le professeur par une machine, commente Elodie Gentina. Les ‹Z› aiment certes apprendre seuls, mais ils ont besoin d’avoir régulièrement des retours de la part du formateur.» Dans le même ordre d’idées, Silna Borter avertit qu’il ne faut pas confondre le fait d’être né avec la technologie avec la maîtrise innée de cette dernière. «Les jeunes sont capables de trouver de l’information rapidement sur internet. Par contre, ils peinent à la hiérarchiser, à prendre une saine distance avec elle.»
Aristote avait déjà identifié les «Z»
«Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité et n’ont aucun respect pour l’âge» Socrate, 470-399 av. J.-C
Interpellé par le discours médiatique affirmant que les générations «Y» et «Z» accordent un sens différent au travail par rapport à leurs aînés «X» et «baby-boomers», Max Lovey a décidé de consacrer son travail de master en socio-économie à l’Université de Genève à cette question. De ses entretiens préliminaires menés avec des responsables des ressources humaines, il est ressorti une série de remarques – «parfois contradictoires» – censées définir le rapport des «Y» et des «Z» avec leur entreprise: moins impliqués, moins intéressés à échanger avec leurs collègues, etc. «Même si au départ, j’étais sceptique quant à la pertinence de l’utilisation du concept de ‹générations›, je m’attendais à trouver des attitudes propres à chacune d’entre elles.»
Après avoir interrogé 200 travailleurs de tous âges répartis dans six entreprises romandes, l’étudiant est parvenu à la conclusion suivante: il n’existe pas de différences significatives dans les valeurs des membres des différentes générations. Les seules variations perceptibles, à savoir celles entre «Z» et «baby boomers», peuvent être attribuées au fait que les premiers sont pour la plupart des apprentis et les deuxièmes, proches de la retraite. «Ce qui détermine le rapport au travail d’une personne, c’est bien plus le rôle qu’elle occupe dans l’entreprise que sa ‹génération›, conclut Max Lovey. On a tendance à confondre les générations ‹Y› et ‹Z› avec les jeunes en général.» Dans le cadre de ses recherches, il est tombé sur la description que faisait Aristote des jeunes au IVe siècle av. J.-C: «Ce sont presque mot pour mot les qualificatifs qu’on colle aux ‹Z›!»